定价如此重要的原因及应遵循的原则

保时捷在20世纪90年代下半叶制定了新车孵化计划。当时的年销售额只有十年前的三分之一，所以保时捷迫切需要寻找转机。2003年，新车上市；十年后，保时捷在一年内售出了10万辆车型－－相当于刚上市时年销售额的五倍，占公司年利润的一半。因此，保时捷还清了债务，增加了现金储备，成为汽车行业单车利润最高的公司。什么是这款影响广泛的新产品？事实上，这不是保时捷著名的跑车－－比如性感的911，每小时能跑200英里。它是卡宴（Cayenne），一款面向家庭的SUV。保时捷如何凭借这样一款与其品牌理念背道而驰的车型产生如此深远的影响？事实上，这并不是因为保时捷的工程技术实力或制造效率，而是因为它围绕着消费者的需求、价值取向和支付意愿——简而言之，价格——设计卡宴。Madhavanramanujam是西蒙顾和管理咨询公司（Simon-Kucher&Partners）董事及合伙人。他曾提出，价格是生产制造的最佳导向标。至于定价专家Ramanujam，投资者BilGurley可能总结得最好:Madhavanramanujam的定价策略就像鲍勃·马利对雷鬼音乐的定价策略一样。Ramanujam为各类公司管理了125多个项目——从创业公司到财富500强——，其中很多都出现在他最新出版的作品中《MonetizationInnovation》里面。他建议公司*新产品的利润、并购和增长策略、定价策略、包装和捆绑销售策略以及价格管理。他是真正的定价大师。在风险投资机构Firstround举行的首席执行官峰会上，Madhavanramanujam解释了为什么价格从一开始就非常重要，以及公司在商业化过程中经常犯的四个错误。他还分享了三个初创公司在设计和定价产品时应该遵循的原则。让我们逐一解释一下：为什么保时捷从传统跑车到SUV业务的定价在一开始就如此重要。因此，它专注于创建消费者愿意为此付费的功能。因此，就有了卡宴这样一款围绕消费者需求的车型——如大尺寸杯架——精心设计，定价合理。所有消费者都不愿意为此付费，甚至工程师的心都很好，比如著名的保时捷六速变速系统，都被抛弃了。另一方面，2009年，菲亚特克莱斯勒迫切需要在经济型汽车类别中创造爆炸性产品；在整个过程中，他们专注于工程研发和设计，只在最后时刻为新产品定价。他们甚至在广告中吹嘘，“在研发过程中‘把财务人员赶出去’。在工程师认为万无一失之前，他们不断地设计、制造和反思这个过程。这里的钱不是问题，妥协也不是选项。广告展示的是他们一遍又一遍地打磨原型，直到完美。Ramanujam说：“结果市场表现很差。最后，该公司被迫暂时裁员。尽管菲亚特克莱斯勒的规模是保时捷的六倍，但他们并没有创造出一款畅销车型。因为他们首先*产品，最后考虑价格。“此外，保时捷的聪明之处在于，早在SUV产品研发全速进行之前，他们就开始考虑商业化，并根据客户的价值取向和需求进行设计，并将价格控制在合理的范围内。因此，公司上下达成协议：保时捷知道自己正在打造一款拳头产品，并且有信心进行相应的投资。Ramanujam说。保时捷不是异类。大多数企业或多或少都承受着价格压力，需要通过推出新产品和功能来盈利和维持生存。西蒙古和在2014年的一项研究中指出，大约80%的受访者承认他们承受着价格压力，大约60%的人甚至认为他们正处于价格战中。根据这项研究，大多数公司应对这种价格压力的最好方法是发布新的产品和服务来维持生存。然而，72%的创新无法实现目标收入或利润，甚至一败涂地。为什么会这样？为什么商业化总是失败？新产品失败的原因有很多。“但创新噩梦的所有根源都不能将客户的支付意愿置于新产品设计过程的核心地位。大多数公司推迟定价，直到产品研发完成。他们开始了漫长而昂贵的旅程，但他们只是希望而不是确定新产品会盈利。Ramanujam说:“如果你在产品研发初期与消费者沟通，你会相信这款产品不仅能生存，还能成功。如果你不这样做，你将无法在研发中分配产品功能的优先级，也无法知道你是否在制造消费者愿意在产品进入市场之前付费的产品。产品商业化的问题往往发生在公司试图投放市场之前，就没有事先对新产品进行彻底的价格测试。例如，370美元的家用汽水机KeurigKold或“个人运载工具”Segway。商业化问题通常归因于对价格、功能和市场的误判。据Ramanujam介绍，以下是公司容易犯的四个错误，以及如何避免功能冲击。当产品功能过于复杂时，就会发生这种情况。“如果功能太多，产品就会失败。这类产品设计过度，难以形容，没有亮点，公司就这样定价，然后期待奇迹。这种情况通常来自于真诚，希望‘每个人都有收入’，但结果是这个产品只会让一小群人满意。由于功能复杂，没有亮点，这类产品通常成本高，设计过度，定价过高。Ramanujam说。比如亚马逊的FirePhone。亚马逊作为一家成功建造了Kindle等电子设备的公司，决定推出这款功能强大的手机：它有四个摄像头、人脸识别技术和3D效果，以及“萤火虫”（Firefly）购物功能-您可以通过将摄像头对准某个产品来完成购买。然而，手机受到了外界的严厉批评，销量停滞不前。最后，库存积压导致1.7亿美元的减记。如何解决功能冲击问题：警惕您的研发团队想要添加一个功能，但无法解释它给客户带来的价值。与其把各种功能塞进产品里，不如学会节制。根据客户的需求、价值取向和支付意愿，对其进行分类，然后根据这些不同的细分组定制产品。归根结底，你应该对不同的功能进行分类和包装，以迎合不同的群体。“除非人们愿意为此付费，否则克制你取悦客户的本能，不要给产品太多的价值。这将最大限度地激发您新产品的潜力。Ramanujam说：“我们应该习惯于只为对价格敏感的群体提供基本的质量和服务，而不是一切。调整产品结构需要你有勇气切断一些功能。以微软为例。它的Office软件有不同的版本，所以不同的客户群－－商业、家庭和教育－－能找到满足自己需求的最佳选择。这是一种非常成功的做法。弱创新（minivation）[1]。有时公司会为正确的市场创造正确的产品，缺点是公司或企业家没有勇气制定正确的价格，导致产品未能带来应有的好处。如果比较一下产品的销量及其潜力，结果分为C ，这说明这是一种弱创新。“每个人都认为他们本可以做得更好，但因为弱创新仍然有效，他们被视为成功。以计算机制造商华硕为例。2008年，它推出了一款售价299欧元的迷你笔记本电脑，几天内就卖光了。900%以上的需求。华硕无法及时生产，停止供货后损失了大量收入。“华硕的定价远低于其潜在价格，”Ramanujam说。华硕放弃了很多利润。它们本可以为愿意付费的市场设定更高的价格，然后增加面向大众市场的产量，然后降低价格。如何发现弱创新：尽快开始寻找弱创新的迹象。观察员工在产品推出前后的态度是关键。“如果你的团队很容易完成任务，低估预测目标，这可能是一些早期的警告信号，表明他们缺乏野心，不愿意提高价格。“你的销售团队的反应是预兆，”Ramanujam说。他们将通过新产品轻松实现预定的销售目标。您的渠道合作伙伴将获得最高利润率，产品脱销也可能出现。如果大部分交易在没有任何讨价还价的情况下成功完成，你可能已经低估了产品的价格。跟踪价格升级（priceescalation）与历史同期相比，销售周期的数量和长度。你会得到更确凿的证据表明新的变化正在发生。""沧海遗珠（HiddenGem）”。“沧海遗珠”代表公司原本准备开发的产品，但由于与普通业务发生冲突，没有继续。以柯达为例。“该公司于1974年拥有数字摄影技术，但由于担心会侵吞现有业务，因此没有推出。柯达推出了它的第一款数码相机，直到1995年，这项发明诞生21年。他们在2012年宣布破产。Ramanujam说：“这些事情本可以避免。柯达人对公司的成功和现有的商业模式感到满意，柯达也因此停滞不前。如何抓住“沧海遗珠”？：错过沧海遗珠最重要的原因就是没有意识到它的巨大价值和它所代表的破坏力。“这些想法往往无法达到高级管理层。他们在中层流产，因为中层管理者要么看不到他们的潜力，要么害怕。更开放的企业文化可以防止这些想法在萌芽状态下被扼杀。Ramanujam说：“沧海遗珠这个问题，‘谁该负责呢？"是其中一个难题。谁犯了这个重大错误？在大多数组织中，没有人负责发现沧海遗珠的潜力。“如果正在发生以下情况，您的公司可能会有分散的大海遗迹需要探索：商业模式的变化，行业的巨大变化，现有商品业务的区别，从销售产品到销售服务的转变，从线下业务到在线业务的转变，从模拟到数字的转变，从硬件到软件的转变。”关键是，当你经历这些重大组织的变化时，你应该时刻注意并保持谨慎。当行业重组时，你不想错过伟大的想法，也不想看到伟大的想法被扼杀在中层管理层手中。培养良好的企业文化是倾听和认真对待这些想法的关键。Ramanujam说。“活死人”。这种产品永远不应该投放市场，因为它会反过来困扰你，就像幽灵或僵尸一样。“它们分为两种：一种是错误地回答正确的问题；另一种是问题本身没有人关心。无论如何，你永远不应该开发这样的产品。“活死人”的失败告诉我们，一些出于好意、设计精良的新产品永远不应该诞生。Ramanujam说：“曾经声音最高，然后遭到谴责的产品之一，是的，就是Segway。人们曾经认为它可以改变世界。但滑铁卢销售惨重的主要原因之一是价格:每台售价从3000美元到7000美元不等，几乎很难吸引大众市场。“如何避免制作“活死人”产品：活死人产品的出现源于提出者对客户需求的大肆倡导，没有有效细分客户群体。“如果这些公司在起草项目计划之前询问客户是否会以及他们将花多少钱为新发明买单，如果他们判断了细分市场的能力和消费者的购买意愿，他们将为产品制定一个可接受的价格。或者，他们会发现没有合理的价格，或者市场容量太小，这样他们就可以在造成大规模财务损失之前完全放弃产品。“新产品开发过程中的关键一步是通过获取外部信息来建立商业案例，”Ramanujam说。特别是，您应该知道目标客户的支付意愿。你的商业案例应该实时反馈你的产品的商业潜力。“新产品商业化的三个关键原则。最成功的创新者从充分了解客户需求开始，并围绕客户的支付意愿开发他们需要的产品。仅仅提前考虑定价是不够的——你必须迭代和测试你的假设，并与买家充分沟通，以真正了解你的产品是否有成功的机会。这里有几种不同的商业策略，但Ramanujam强调的关键是客户不同：每种情况都需要不同的策略。下面，他列出了三种合理定价的方法。1.在产品研发阶段尽快了解客户的支付意愿，讨论价格。根据西蒙顾和的研究，80%的公司直到最后一刻才这样做。“一开始，你应该问消费者是否会为你计划开发的产品买单。这就是支付意愿的沟通。Ramanujam提到，“在早期阶段强调这个问题是有效的，因为客户不想讨价还价。相反，他们会给你客观的反馈，你可以优先考虑当前的进展。“Ramanujam经常看到团队在不考虑客户是否购买的情况下，在研发新产品的功能上投入了大量精力。“我记得有一次，一位首席执行官让他的团队找到了可以商业化的产品，最终发现他们名单上的后功能是客户真正愿意购买的。如果他们不采取这一步，他们将在所有功能上花费大量的时间和精力，然后可能会生产出平庸的产品。事实上，他们应该做的是找出真正重要的功能，然后做好。Ramanujam说。你可以这样开始:在投资开发新产品之前，直接问问你的客户他们愿意为什么付费——但要用聪明的方式。给他们看看产品，问:你觉得这个新发明你能接受多少价格？如果这个发明定价多少，你觉得贵吗？这项发明的价格是多少？“在你问了第一个问题后，他们给了你一个低价。然后他