总结：让运营人员心痛的“痛点”都有哪些！

您是否也经常遇到以下情况：老板拍拍脑袋做决定，喜欢跟风。看别人家做什么比较火，自己也想做，不管适合不适合自己，先让下属做再说。互联网不就是试错吗？产品流程复杂，用户不会使用，需要反复向用户解释，需要给用户写产品使用说明。用户真的有时间看你的解释吗？设计排期屎长，文案提完，一周没动静，最后终于出来了，麻痹还是杀马特风格！你们是猴子邀请的逗逼吗？研发不用心，bug多，产品运营变成一线客服，每天需要处理几百个投诉，有空还能做点别的吗？经营计划从不严格执行，自己的执行力不够，明明想出了一个自己觉得完美的计划，却最终无法落地。在与一些运营商沟通时，我经常问他们在目前的工作中遇到了什么难以克服的问题，以及他们在工作中感到悲伤和无助的问题。一方面，希望能从别人的问题中找到一些共性，提高自己的工作效率。另一方面，我也希望看看一些问题是否可以通过沟通来解决。今天总结一下让操作人员心痛的“痛点”。1、无论是成熟的大公司还是新成立的初创公司，运营工作都没有方向，这基本上是一个常见的问题。许多大公司喜欢先开枪，然后瞄准。如果他们认为这件事很受欢迎，他们会找到一群人来做。如果半年没有进展，他们会把这些人转移到其他团队。如果你不想换工作，给你一定的时间找工作，让你自己离开。初创公司通常选择一些巨头没有做或没有做好的方向，缺乏模仿对象，他们不确定未来，虽然觉得他们的总体方向是正确的，用户需要这样的产品，但具体如何做，如何让别人知道和认可你的产品？基本上是一头雾水，今天撞东墙，明天撞西墙。操作需要尝试和错误，这是肯定的，但如果很长一段时间都找不到方向，产品可能就活不下去了。当作者第一次工作时，他并没有意识到这个问题。也许他的主要精力是如何做好执行工作。随着工作时间的积累，我发现操作工作中有太多没有方向的事情。很少有人能有明确的工作目标和明确的执行手段。2.在写这篇文章之前，我在微信上做了一个小调查，发现大部分运营商都会吐槽这个问题。在我的理解中，产品经理属于产品制造，经营属于产品推广，两者的地位应该相同，但在同一时期不同。如果产品刚刚推出，那么关键应该是产品，因为目前的产品需要改进很多地方，不是很完美，如果用户不能使用“东西”，就没有什么可操作的。当一个产品已经成熟很长一段时间，优化产品的价值是非常有限的，除非产品经理真的有任何惊人的想法或技能压力，但这基本上是不可能的。而且即使产品上有一些大的突破，也是合并的，因为产品上可以构建的壁垒太容易突破。在产品成熟期，注重产品体验的提升绝对没有错。但是，如果在资源有限的情况下过于注重产品而忽视了运营工作的支持，产品能否做好，至少不能很好地“推”产品。早晚被市场淘汰，除非你能创造出iPhone一样的产品，让用户争相购买。三、队友不给力操作岗位其实是一个需要大力支持的岗位。在R&D和设计的良好支持下，完成了每一项优秀的活动和运营方案。如果仅仅依靠几个操作来完成新的、保留的、促进日常生活、收入增长和其他指标是困难的，除非操作部门配备了艺术家和研发，否则很难仅仅依靠操作。在大多数情况下，操作不需要太多的支持，不需要特别的帮助，通常只需要偶尔的帮助，如果这不能支持，真的不知道该说什么。很多优秀的产品都是资本和人力堆积的。杜蕾斯要想做好微博账号，必须有一个团队，更不用说一个产品了。一方面，运营商要掌握自己的技能，尽量不求人。另一方面，对其他岗位的同事给予适当的支持是非常必要的。4.人力不足是一项非常艰苦的工作，需要有人来执行。如果人力不到位，不砍东西，最终只能运行。互联网上有很多关于产品减法的文章，但很少有人提到操作减法。这可能是因为操作是一种积累。很多时候，虽然人力减少，但以前的积累也可以吃一段时间的资本。短期内，他们不会直观地看到数据的下降，这使得许多人忽略了操作工作的减法，认为它可以不减少。这里举个例子，在我们有一个微博账户做得很好之前，在行业很有影响力，基本上杀死竞争产品，但后来负责人离开没有专人接管，基本上是分配一半的实习生人力维持，一开始没有太多的数据下降，但随着时间的推移，现在基本上和竞争产品的水平。当人力资源不足以应付这么多工作时，我们必须做减法。如果我们不愿意或暂时不能做减法，我们至少应该确定一个关键点来做事。一方面，如果运营商的工作非常饱和，虽然他们几乎不能维持每个渠道的运营，但最终每个渠道的分配是有限的，他们不能取得巨大的成就。另一方面，这会扼杀员工的创造力，没有时间根据自己的优势和优势来发挥，随着时间的推移，员工也会离开，有能力的人不愿意只做操作。五、执行力不够前面说了很多外因，这里说说内因。不同行业和不同产品形式的运营差异很大，但可以简单总结为三件事:好的想法是基于对行业、产品和用户的深入了解。很多人每天问别人(尤其是在知乎，或者问一些微信官方账号的作者，运营喵的微信官方账号有新手提问功能，经常被问各种问题)。我现在做XX产品，怎么做好运营？事实上，这是一种理解不足的表现。其他人很难理解你的实际情况，也不能给你太实际的建议。最好在这个时候联系更多的用户，观察和观察竞争产品。强制执行是建立在责任感的基础上，愿意对产品和用户负责，做好工作。在执行过程中，没有人能监督很多细节。最后能否做好，只能看执行者。而且运营工作往往是积累起来的，一旦做得不到位，可能不会反映在数据上。从长远来看，等到东窗事件发生，就来不及了。分析和总结是一种习惯，坚持下去是很自然的。只要能坚持一两次，长期下去就很自然了。这三件事中最基本的是执行，一切都是建立在高效执行的基础上的。即使目前对行业、产品、用户了解不多，低头做好事，也有成长的机会。如果基础执行不好，别的就免谈了。在我的观察中，大多数人的执行力都不是很强。能懒就懒，从不主动找事做，一到周末就放手，做事不追求细节等等。6.前段时间梁宁有一篇文章提到了互联网人职业的四个层次:第一层是行动执行层，第二层是任务执行层，第三层是战略管理层，第四层是战略决策层。对于处于一定水平的人来说，最重要的是做他们应该做的事情。在这个前提下，考虑其他层次的问题是不可能的，但不要指手画脚太多。但是很多人喜欢夸层次做事，这样的人一般都比较浮夸，明明是做实施的，天天谈战略，一点都不接地气。马云说:“刚来公司不到一年的人，千万不要给我写战略报告，千万不要盲目提阿里的发展计划...谁提谁离开！但在你成为阿里人三年后，我必须洗耳恭听你说的话。“我的一个朋友曾经问过她的老领导:在什么情况下，下属可以给领导提建议？当时领导给她的答案是:当领导很新你的时候，你可以提建议。我觉得这句话很对，在这里和大家分享。