文案不只是有看得见的KPI，更有看不见的策略性

先讲一个故事:假设你是神州专车的营销人员，需要策划营销活动和配套文案。经过一个下午的头脑风暴，你的团队想到了这个想法:『神州司机讲笑话』。上车后，拥挤的等车时间，手机APP旋转轮盘抽奖，让司机现场给你讲笑话。然后，经过详细的规划、实施和推广，营销活动和文案取得了非常令人满意的成果：转发超过11万；评论超过23万；阅读超过700万。这一结果满足了领导者和客户对营销人员的所有幻想：不是转发量吗？社会化不是要轰动吗？这个月不是要评估我的KPI吗？现在都给你了。但是，等等，这个方案有什么问题吗？尽管该方案在KPI数据上取得了胜利，但实际上可能并不是一个好方案，因为它没有战略性。缺乏战略表现在四个方面：第一，缺乏专注；第二，没有找到关键竞争对手；第三，没有发展优势，避免劣势；第四，战术中没有协同战略。例如，神州专车的优势是所有自有车辆和专业司机，其竞争对手的优势是采用平台模式，车辆来源广泛。这种营销活动专注于“有趣”，而不是利用中国的优势，而是更像是竞争对手的优势（他们有各种各样的司机-投资者、歌手等，更适合有趣的活动）。因此，该方案缺乏战略性，因为它没有扬长避短。此外，中国专车的战略是塑造安全专车的形象，让更多的人认为安全很重要。营销策划有趣的活动不仅与公司的主要战略无关，还会降低战略的有效性(更多的人会觉得有趣更重要)。这就是“战术没有协同战略”。也就是说，刚刚策划的创意活动不是一个好的计划，而是最容易通过的计划。因为『策略性』虽然很重要，但开会的时候经常被讨论圈以外的人挡住。在大多数会议上，你似乎只能讨论转发量、传播量和“分心文案”。一旦你开始讨论战略问题，你就会被贴上“假大空”和“不接地气”的标签。为什么？因为他们不知道文案实际上有两个关键层次：一个是你可以看到的，也很容易用KPI来衡量，但相对不是最重要的『表现层』：文案朗朗上口吗？文采好吗？转发高吗？另一个是你看不见，但很重要『策略层』：你的文案有战略焦点吗？是否定位为关键竞争对手？是否扬长避短？战术协同战略是否存在？大多数时候，当我们讨论文案时，我们讨论的是『可见层』，文字优美，语言分心，转发量大。不是因为这个『可见层』这是非常重要的，因为它们更容易被看到。然而，正如童话书《小王子》所说：“用眼睛看不到最重要的东西。“战略重点，定位关键竞争对手，扬长避短，战术协调……这些都是最重要的，尽管看不见，也让人无法制定KPI。我们在这里讨论的是这些看不见但重要的策略思维:如何让你的文案具有策略性？1、当我谈到战略时，我首先想说的是：战略的第一步是放弃。战略不是列出你的理想愿望清单，然后一个接一个地实现。与您的关键资源合作，选择实现一些重要目标，放弃其它目标。一个真正有效的策略从来不是利用所有的资源来实现所有的目标，而是选择战略性地关注关键目标，让所有的资源为它做出让步。这是军事领域重要的金科玉律。美军在1991年的海湾战争中发动了『沙漠风暴』行动，使用『正面假攻，侧面包抄』这样一个简单的策略，欺骗了萨达姆，以极小的代价赢得了战争。美军只用了100个小时就击败了54万伊拉克军队，第一天伤亡只有8人。很多人认为这样的策略很简单，没有人能做到，但事实并非如此。这个策略很难，这是一个如此单一和集中的策略，而这个策略很难放弃和实施。当时的将军，为了实施这一战略，让8000名美国最骄傲的海军陆战队在波斯湾打酱油，让美国精英空降师作为假兵否决空军提出的建议『同时攻打巴格达计划』...简而言之，当时的战略放弃了大量的资源（如海军陆战队），放弃了大量的其他目标（如空炸巴格达），并抑制了所有不符合主要战略的建议，这种放弃和焦点，几乎很难复制。战略的第一步是放弃。战略的第一步是放弃。当你专注于关键资源来攻击少数而单一的正确目标时，你往往会得到令人满意的结果。相反，如果你想同时实现多个相互冲突的目标，你就会陷入被动，最终无法实现任何目标。就文案而言，我遇到的最常见的情况是，写文案的人试图同时实现多个目标，无法集中战略。比如这张框架海报(放在电梯里)：电梯里的海报有什么问题？最大的问题是:资源不多(消费者只看海报3秒)，但他们想实现又大又多的目标。首先，这张海报的主文案『用脉脉脉实现职业梦想』所反映的战略目标太大了——占据了太多『实现职业梦想』这个概念。脉脉能有效地占据这个概念吗？事实上，百度一下就能知道：我是百度『实现职业梦想』，我发现数百家公司都在玩这个概念，包括各种培训机构、商学院、书籍……甚至买西装。这意味着作为一家职场社交初创公司，不太可能直接占领它『实现职业梦想』。毕竟，当你想到它的时候『职业梦想』，脑海中浮现的第一个产品可能是『培训机构』或者『猎头公司』，不太可能是社交APP。而且这样的文案缺乏战略性。战略意味着关注，许多显然是细分市场的小产品不断表达他们永远无法通过文案占据的概念：只是为了健康的生活；XX，休闲生活；让生活更方便...甚至有产品直接说:『让生活更美好』这个市场和中国的GDP一样大，因为所有的产品都可以说是『让生活更美好』。这强烈反映了文案的懒惰、难以放弃和缺乏基本的战略思维。相反，通过战略焦点，试图通过文案或Slogan占据一个优势概念，它将通过上述方式『百度搜索测试』。比如你搜『怕上火，喝』，你会发现，除了加多宝，就是王老吉。这意味着它真的占据了它『怕上火』没有人能真正占据这个概念『生活美好』这个概念。我想，要是回到十几年前，就让它去吧『缺乏策略性』如果文案写王老吉的文案，他们可能会写：此外，上述脉搏框架海报的策略问题是：目标过于分散。战略意味着放弃一些目标，集中优势资源攻击其他目标，但脉冲海报也反映了五个没有明显联系的目标：在这种情况下，它不被称为『战略』，只能叫『理想目标清单』。写文案的时候，先找到自己所有的理想目标(比如让消费者知道涨工资，当老板，长见识等。)，然后认为剩下的就是列出理想目标清单。但战略并不等于理想的目标清单。在文案中列出所有的理想目标，最终可能会导致消费者对任何人都没有印象。比如『找工作』，消费者是如何感受到的『脉脉可以帮我找工作』呢？首先，他的大脑应该被唤醒需要找工作（痛点），然后想象找工作的过程，然后了解脉搏的具体功能。。。最后，他的大脑可以看到一张找工作的照片。整个过程可能需要5秒，然后依次感受到“加薪”、“长见识”、“当老板”...估计总共需要30秒才能记住。消费者可能只看整张海报3秒——这意味着消费者可能会在3秒内扫描这些信息，但没有人在大脑中留下明显的印象。这意味着你必须放弃，战略地使用消费者的三秒钟。因此，战略并不等于理想的目标清单——如果用户只能看到你3秒，你需要战略和选择性地使用这3秒，而不是把所有的理想目标都放进去。在考虑文案策略时，你还需要考虑：我的竞争对手到底是谁？我到底想从谁那里抢回客户。如果竞争对手定位不当，可能会导致文案策略失败。例如：假设商场五楼有一家电影院，然后在商场二楼挂了一个牌子，上面写着：这份文案有什么问题吗？它最关键的问题是——没有定位正确的竞争对手。通过文案『也许是北京最好的电影院』可以看出，它想通过证明自己比其他电影院更好来抢占其他电影院的市场。在这个时候，我们应该回到看这个文案的真实用户。他们此时面临的选择是什么？既然是商场里的文案广告，那么大多数用户应该面临的选择应该是：我是继续去服装店吗？还是去四楼的咖啡馆喝一杯？还是去五楼看电影？而不是：如果你想看电影，你应该去五楼的电影院，还是坐出租车去三公里外的电影院？在这种情况下，这家电影院的竞争对手应该是这个文案的场景『咖啡馆、服装店、电玩城在同一个商场』，而不是其他电影院。因此，基于这一竞争策略，可以使用的文案可能是：只要让用户想看电影。如果把这个广告文案放在里面，『电影团购网站』上面，自然不适合这样说:废话，如果我不想看电影，为什么要去电影团购网站？在这个时候，你真正的竞争对手将成为其他电影院，而最初的竞争对手——同一商场的咖啡馆、服装店等，将成为你『合作者』而不是竞争对手。这时，你可以说：不仅可以看电影，还可以看到全市最浪漫的餐厅。（PS.当然，暂时不考虑广告法，哈哈)很多人认为『竞争对手』是自己的同龄人，其实不是。竞争对手是一切与你争夺客户资源的东西，在某种情况下，谁与你争夺客户资源，谁就是你的竞争对手。比如专车行业刚起步的时候，神州专车面临的问题是『大多数人不习惯坐专车』，那么它真正的关键竞争对手是出租车、地铁、公交车等交通工具，文案也应该是呼吁人们乘坐专车。后来，专车行业逐渐成熟，其竞争对手成为优步、滴滴等品牌的专车，整个文案策略也发生了相应的变化——强调坐专车要安全。因此，在写文案之前，你需要找到你最关键的竞争对手，以帮助你通过文案的力量从竞争对手那里吸引客户。三、扬长避短的任何策略，长期有效的前提是『扬长避短』。扬长避短就是想办法找到一个有利的战场，在这个战场上，自己的优势变得更重要，而劣势变得不那么重要。只有想办法创造自己的有利战场，才能弱胜强。而不是试图弥补自己的缺点，与他人作斗争。每个人都知道神话『大卫战胜了歌利亚』故事——身体虚弱的大卫战胜了强大的歌利亚。大卫出征前，周围的人都知道大卫太弱了，所以劝他穿上更厚的盔甲。但大卫知道，穿盔甲只是为了弥补自己的缺点（防御小，身材小），无论如何弥补这个缺点都不会改变最终的结果——更厚的盔甲可以帮助他阻止更多的生活，但不能扭转失败。他真正需要做的是找到一个有利的战场，充分发挥自己的优势——灵活的身材、快速的速度和准确的投影。因此，大卫反其道而行之，脱下盔甲，选择远程投石攻击(对自己有利的战场)，最终击败了歌利亚。大卫并没有盲目地想办法在对方擅长的战场上与对方作斗争。而是『找到自己有利的战场』——远程攻击，在这个战场上，他们所有的优势（身材小、速度快、投影准确）都可以最大化，竞争对手歌利亚所有的优势（身材高、强壮等）都不能发挥，甚至身材高在新的战场上变成『劣势』——靶子更大。当你找到自己有利的战场时，你会限制竞争对手的发挥，最大限度地发挥自己的优势。而这就是『扬长避短』。这就是为什么神州一开始就提出的原因『神州司机讲笑话』创造力缺乏战略性——它没有扬长避短。这种营销活动会让更多的用户认为『专车应该很有趣』，而这其实是掉进了别人的有利战场(就像大卫和歌利亚打近战一样)。竞争对手的专车采用平台模式，司机来源广，这意味着他们更容易策划有趣的营销活动。他们的司机可能是投资者、夜总会歌手、退休老人...这意味着即使不投入任何营销预算，也会产生很多有趣的营销点。而神州司机都是招聘的专业司机，策划有趣的活动是自然的劣势。如果你在这个战场上与他人竞争，你几乎永远不会赢。你投资100万搞一个有趣的营销活动，别人可能不花钱就能做到。那怎么办呢？扬长避短的关键方法是改变消费者的心智和行为，让他们对自己更有利。由于神州专车的特点是神州专车『都是自己的司机』，优点是给人一种安全稳定的感觉，所以只要想办法让更多的消费者认为『安全很重要，有趣不重要』，自然会占优势。因此，神州专车被重新定位为『安全专车』，创造一个有利的战场。所以，我的目标不是证明『我比你更有趣』，相反，让更多的消费者认为『安全比有趣更重要』，然后在安全的有利战场上，利用我的优势打败你。这就是扬长避短的策略。然而，这并不符合大多数人的直觉反应。因为好的策略本身就是反直觉的。大多数人，看到一些朋友通过大量有趣的营销活动逐渐流行起来，你的第一直觉是——我也想计划类似的活动，但也想流行起来。只有少数人会想：我优势的根源是什么？如何找到我有利的战场？如何改变消费者的观点，让它对我更有利？另一个例子是，我在给一个创新的小睡枕头『睡小宝』写产品文案的时候，身边大多数人一开始都会想到文案:他们认为『文案就是说出消费者心中的话