目前运营人群的生存现状

在过去的六个月里，我与许多运营朋友进行了交流，我发现虽然每个人都遇到了不同的具体问题，但本质上有许多相似之处。我将这些相似之处总结如下，基本上就是目前经营者的生存状况，欢迎对号入座。1.老板不懂操作是最有代表性的，可以关联更多的分支。整个问题链是这样的:老板不懂操作→企业不重视经营→产品/市场/销售/技术领导运营→团队没有运营氛围→不能吸引优秀的运营人才→新人没有这样反复成长，形成了「越不懂越弱」在恶性循环中，链接中的每个节点都是一个特定的问题。以下是一个真实的案例，只是隐藏了当事人的姓名和公司。案例1：聪聪是一个新的单词记忆应用程序操作员。随着用户数量的增加，老板觉得团队需要扮演操作角色，但没有具体的计划，所以她让她找到了我。「如何做用户操作？」，聪聪一见面就抛出了这个很笼统的问题，从语气上可以感觉到她对这个概念并不熟悉。现在回答问题是没有用的，所以我计划先了解情况：「操作前你是怎么做到的？」她叹了口气：「之前没有全职运营，老板把我从客服团队调了过来。现在我只是收集反馈，在群里回答问题。」「嗯，这只是运营的一个分支，做这个不等于做运营。」我似乎感觉到了问题的严重性。这是一个「老板不懂操作」典型案例。首先，老板认为运营不重要，运营团队建设延迟，或者运营和客户服务是同一种工作。其次，团队中没有成长的土壤，从战略制定到具体实施，只能靠新人摸着石头过河。我尽力告诉聪聪用户操作的思路框架，但我还是不认为她能完全执行。这不是个人能力的原因，但如果老板不同意，新人肯定不能改变公司的基因，在执行过程中会遇到各种阻力，导致无法着陆。这种环境不适合经营和生存。当然，如果这个产品能达到同行业的前三名，它一定有自己强大的竞争力。我只是从个人运营的角度来分析问题。案例二:刘真做了三年的互联网运营，有一些经验。为了更快地提高个人能力，跳槽到这个从团购开始的准巨头，负责垂直领域的产品运营。她的目标是在成本控制范围内增加新客户数量，主要以补贴活动的形式实现。因为之前没做过类似的工作，刘震觉得自己在这里学到了很多，努力工作，直到负责运营的老板换成了销售高管。「他来后，团队气氛发生了变化，感觉不再像互联网公司了。」刘真有点焦虑地说。然后她吐槽道：「我们不再是一个灵活的工作系统。我们需要在早上统一到达岗位，每天都有人检查岗位；运营的工作内容也倾向于销售支持，很多运营导向的事情没有再做；甚至工作结构也被调整，开始与销售挂钩。我认为我不再是一名经营者，而是一名销售助理。」坦白说，执行层的同事不需要过多*boss换人，这是公司的决定。从我们的角度和信息量来看，他们不应该做太多的评价。但从个人成长环境的角度来看，经营定位发生了变化，重要性被削弱。这将导致像刘真这样经验丰富的运营商，没有个人成长的空间，导致优秀人才的流失。案例三:刘璐在世界上最大的中文搜索公司做用户运营，并向产品经理汇报。他们团队的工作方式是产品经理决定每个版本做什么功能，以什么形式实现；操作负责上线后的拉动和维护。问题是，运营从未参与过产品决策的讨论，长期以来一直不知道产品的进展。直到决策确定，甚至原型、交互、设计稿确定，RD才开始开发，才通知操作。刘璐生气地对我说：「操作不应该是被告知的角色，而应该深入参与决策，贡献他们对用户需求的理解，快速确认一些不确定性，提前为在线操作工作做好准备！」运营团队的正常状态是按照确定的节奏和计划，逐步培养用户习惯，一次又一次地传播品牌，逐一引进有影响力的外部资源。但在从量变到质变之前，产品发生了变化，操作毫无准备。此时，紧急调整操作意味着节奏被打乱，之前的积累几乎是徒劳的，用户也会被抛弃。刘璐举例说：「操作就像百米跑，有初始起跑，路上加速，最后成功撞线。但是很多人忽略了前面的起跑和加速，只希望你快点撞线，这显然是急功近利的外行视角。我的上级是产品经理，她就是这么想的。无论前两步的积累如何，只需要最终撞线。看到你还没撞线，就忍不住开始指挥:步幅能更大，能不能*身边的对手，能不能调整跑步姿势？。。如果我按照这些琐碎、不成功的建议去执行，我肯定会摔倒。更糟糕的是，摔倒后，她会认为这是你自己的问题。」综上所述，刘璐所在公司的情况是，产品经理做决策，操作辅助做边角料。然而，产品经理对操作的理解只停留在表面，但可怕的是，他们认为这是操作的全貌。2.通过数据衡量盲目KPI导向操作的效果，即操作KPI。但不能盲目追求KPI，而忽视背后的逻辑。我一直认为KPI最重要的作用是为团队指出一个方向，让每个人都一起努力工作，不偏离，不分散，即使最终没有达到最初确定的数字，也不是最致命的事情，分析具体原因，然后调整。但有些公司，给运营压KPI，就像给销售压销售一样。最终会导致操作不再*过程效果，只*最终数字，对产品质量危害很大。案例四:珊珊是地图app的微博运营商，也是豆瓣红人。被之前的老板老板拉到这个产品上，期待以优秀的文案和创意能力打造微博。她试用期的KPI是将15W的粉丝做到50W。不幸的是，她没有这样做。她没有成为正式员工就离开了。前两年的微博类似于这两年的微信微信官方账号，在最初的红利期有很多快速增粉的方法。如果你没有抓住这个机会，在一个阶段，你可以通过发送iPhoneiPad简单快速地刷很多粉丝，取关率是可以接受的。如果这个阶段没有赶上，微博很难快速增粉。我希望通过内容的力量来制作微博，并通过粉丝数量和互动数量来反映它，这肯定需要很长的时间，我认为至少需要2-3个月。此外，这是一种工具产品，微博的内容会受到产品定位的限制，操作难度更大。更绝望的是，最终目标是初始数据的三倍多，这是一项不可能完成的任务。但是珊珊离职两个月后，这个微博的粉丝数达到了130W，只是转发数和以前一样，是个位数。这个情节趋势正好证实了我上面的观点。如果公司只强调KPI，不注意流程，相当于员工「逼良为娼」，总有办法。案例五：小波在BAT工具app上操作，并向产品经理汇报。他们认为DAU和用户只能用作工具，所以他们增加了社区模块，让小波负责冷启动。产品经理知道冷启动并不容易，知乎成功完成冷启动的原因是李开复的KOL，所以指导小波说：找到种子用户非常重要，确保早期内容的质量，培养良好的社区氛围。小波点点头，心想：「恐怕全世界的人都知道这个道理。真正的困难取决于如何实施。」产品经理又问：「本周能拉50个核心用户吗？」晓波：「嗯，应该可以。但这与你所说的高质量内容和社区氛围有关吗？」产品经理没有接茬，然后问:「你可以预测每天发多少帖子？」小波即将爆发，心想：「估计冷启动时有多少帖子根本没有实际意义，简直是一本严肃的胡说八道。没有以前的数据作为参考，用户习惯没有形成，暂时没有收入，不可能听你的话，如何估计。」但毕竟是上级，小波争不过，只能拍脑袋说：「预计每天有100个帖子。」产品经理转过眼睛，歪着头问：「人均每天只有两个，半小时发三个没问题。能多一点吗？120个可以吗？」小波叹了口气，说：「可以。」他没想到批发市场的讨价还价也会出现在这里。后续事件的发展不是很顺利，用户对产品的接受度不高，每天不能达到100个帖子，所以小波只能手动填写，只是为了实现这个目标。当然，这并不能解决这个问题，用户贡献仍然没有改善。这时，产品经理一排桌子说：「去机器抓竞争产品的帖子，导入就行了。」小波后来离开了，因为他认为自己达不到领导的期望。导入这些帖子后，社区模块没有氛围，在一次又一次的版本迭代中削弱了入口，慢慢退出了舞台。无论是每天100贴还是1000贴，操作都必须完成，比如小波。但问题是这是核心数字吗？它直接有助于最终效果吗？你真的想不顾一切地实现它吗？3.产品腐烂或定位错误操作的工作载体是产品。如果产品腐烂或定位错误，本质上对操作毫无用处，就像你在游泳池里储水时打开排水管一样。研发资源短缺，产品有迭代节奏，这些都是可以接受的，操作的部分责任是在产品完善的过程中，做好填坑工作。但我不认为「产品像屎一样」我们也应该努力做好工作。这种观点是没有独立思考和项目推广能力的表现。这是一种奴性，把自己放在价值链的底部。案例六：蔬菜公司从事医疗行业，核心资源为三级医院院长和行业顶尖专家。盈利方式是组织线下研讨会，向制药厂等品牌收取赞助费。老板想最大化这些资源的价值，所以他做了一个负责整体运营的app。但她不知道从哪里开始，所以她来找我。我就问她：「互联网医疗的现状是这样的。贵公司有哪些差异化服务，能满足医生的需求？」我问她，好像她从来没有考虑过这个问题，然后勉强挤出了一个卖点:「会议资料可以在我们的app上下载，这只是我们所拥有的。差异化吗？」我还没来得及反驳她，她接着说:「我们还有信息、活动、专访，够吗？」经过一个小时的交谈，我发现他们没有分析用户的需求，也没有考虑到差异化的核心竞争力，这相当于在想清楚定位之前制作了这个产品。目前，产品上的几个模块不仅体验差，而且对用户毫无价值。即使蔬菜是一个非常努力和仔细的操作，面对这样的产品，即使采取一些操作措施，也不会有任何效果。后来，菜菜离职了。4.操作输出不易定义操作组的生存状况，还有一个「苦逼链条」：工资低→工作枯燥乏味→加班多→产出不易定义。被迫的是，不仅收入低，工作量大，甚至辛苦了很久，最后也看不清哪块地是自己种的。看不到产出，自然地位低，收入少，是恶性循环。案例七:小航在一个交易app上做产品运营，最近他的任务是做产品评论量，属于UGC类。他通过操作核心用户和策划一些活动，引导用户及时发表高质量的评论。经过一段时间的运营，评论量迅速增加，每天都有10W用户主动发表评论。有一天，老板质疑小航的工作:「通过用户、活动、内容等操作方式带来的评论量，每天最多1W，总比例为10%，但你和团队中有三个人在这样做。这样，每个运营学生带来的评论量只占3%，收入产出比很低。」小航对此非常不服气。老板得出的结论是抹去他们的工作成果。他认为，评论数量之所以能达到10W，是因为在初始核心用户的推动下，每次消费后都会及时发布高质量的评论，以确保后续未购买商品的用户可以在任何长尾商品页面上看到客观公正的评论。这是一次非常详细但非常好的经历。此外，对于交易应用程序来说，培养用户贡献内容的习惯并不容易，因此UGC的氛围驱动力也非常重要。这些好处，都是由核心用户带来的。比如小航给我打了个比方:「这就像一座金字塔，是用砖砌成的。每一块砖都是一样的，但形成塔尖的砖更有价值，因为它们代表了整个金字塔的高度。」但是老板不会听这个道理，每次还是问他带来了多少评论。虽然小航努力提高量级，但运营手段并没有融入到产品流程中，曝光率和转化率都很低，导致比例没有提高。就我个人而言，我同意小航的观点，但我不认为老板只*投入产出。这是这个操作岗位的一个坑。在操作培养用户习惯和UGC氛围后，可以考虑删除或减少操作人员，主要依靠优化产品和排名来改进。案例八:瑞瑞是O2O产品的运营，主要从事促销活动。根据不同的POI，推出不同的活动，*新客户或交易量。她的日常工作是制定策略和列表。每次总结瑞瑞的活动效果，交易量都可以增加100%。但有一次她发现有一个POI没有做活动，交易量也增加了30%。那么，如何判断运营带来的好处呢？目前还没有好办法。例会上，老板问瑞瑞：「如何判断一个活动的效果是否符合预期？你说这次增长了100%，但我怎么知道本可以增长120%呢？或者如果你不做活动，你会增加80%？」幸运的是，瑞睿已经考虑这个问题很久了:「当我们旅行时，我们可以同时与历史进行比较，但我们需要考虑整个行业的浮动，但我们仍然无法获得具体的数字。」这个案例类似于上面的案例二，整体市场波动很大，而且规则