李明远谈百度：想不明白也要先试

百度的基础很好，看到机会，可以先等，看看别人怎么做，想得很充分，然后切进去。但问题是，一旦别人树起了障碍，就很容易错过机会。如果你不明白，你应该先尝试2009年。创新和创业仍然活跃，但行业的本质仍然缺乏重大变革的机会。然而，随着移动（机会），包括技术产品和商业逻辑在内的整个互联网世界的固有秩序已经瓦解。大家都认为移动上能长出很多百亿美元的公司。大家都知道风来了，要站在风口上。小公司有机会，大公司也有机会。这个时候不拼，以后看五年，可能就没有这个机会了。百度的所有人都看到了这一点，都受到了启发。如果他们不做任何事情，他们会为自己的智商和面子感到抱歉——你已经上网很多年了。你坐在那个位置上，你的团队没有点名。你想出去和别人一起吃饭吗？百度的价值观和对创新和产品的理解要求我们从用户体验的角度考虑大多数用户的需求满足度和完整体验。尽可能把握公众的需求，而不是遵循趋势，这是非常理性的，但它可能会导致员工有点保守，因为你必须在迈出这一步之前看得更清楚。百度一直说，我们不为用户决定他想要什么，我们只做用户需要什么。我认为这背后的逻辑是，当我理解它时，我会迈出这一步。当我不明白的时候，我宁愿向前看。PC时代，百度基础比较好，微创新没问题。看到机会，可以先等，看看别人怎么做，想得很充分，然后切进去。但问题是，一旦别人树起了障碍，就很容易错过机会。比如百度看清视频行业，知道结构是什么，根据各种经验再做，很快就会起来。而电子商务，它很重，你认为你看不清楚，事实上，其他人看不清楚，但其他人更愿意尝试，直到别人理解，你也看清楚，但障碍相对较高，错过了最好的切入机会。如今，许多事情的变化往往比我们想象的要快。比如苹果手机，也许你还没用过iPhone1，2就出来了，2还没来得及攒钱买，3又出来了。我看到一篇关于庄晨超采访(去哪里CEO)的文章。起初，当庄晨超和戴福瑞创业时，他们找到了200家VC，没有人愿意投资。最后，他们谈到300万美元的投资可以占据大量股份。这些错过的vc人也投资了一家非常成功的公司，为什么一开始对去哪里不乐观呢？投资者表示，当时没有电子机票，搜索机票信息也买不到，体验也不好。但在哪里融资一年后，电子机票出来了。你问戴福瑞和庄晨超，他们知道一年后电子机票会起床吗？他们也不知道。再比如3G，百度是中国第一个*移动互联网的人。但当时欧洲的3G运营商连续四年亏损，中国的运营商牌照还不知道该怎么办。2009年发牌的时候，我们觉得没那么快，但是实际速度很快。在这个过程中，我们必须先尝试，不能等待。因此，大家在2011年开始反思。在工作过程中，我们将把发扬百度传统与打破常规结合起来。众所周知，百度最有价值的生态实际上是移动生态。（我当时提出），如果百度想成为一个云战略平台，为什么不在一开始就添加到搜索中（注：百度现在推广百度移动云平台，构建移动生态）。搜索是百度最稳定、最擅长的。百度要想在当地进行突破性创新，就必须敢于冒险。自2009年以来，随着大量触摸屏机的推出，许多人建议搜索结果是否更移动，更适合触摸，但没有人敢做太激进的真正在线产品。随着触摸屏的普及，我们开始质疑手机搜索结果是否应该链接到整个区域。当时内部争议很大。根据百度的规范，搜索是一款每天搜索请求数十亿次的产品。如果用户不接受，可以随意更改。包括谷歌在内的整个区域都有很好的链接，没有人敢做。但我们分析，在PC端，鼠标很小，链接是最好的选择；但在手机端，用户必须上下滑动，用手指点击链接，实际上非常困难，更容易改为整个区域。但是点击跟这里滑的动作非常相似，可能会导致误点，技术必须解决这个问题。我们投入了大量的精力，收集了大量的触摸数据来分析：什么样的行为更接近滑动模型，上下模型，如何有效地点击，从其强度、停留时间、轨迹，找到最小误差值的范围，然后定义这个范围来识别这种行为。表面上看，这种变化很小，技术上有很多事情要处理，但这一步必须迈出。在我们这样做之后，全世界的搜索开始跟进。百度在当地会做创新，但百度在大产品和平台上会更稳定。例如，百度在2012年提出了七种武器，直到2013年才完全应用于搜索。哪种武器能给开发者留下特别的印象，哪种武器能给我们建立障碍？我们去试。我过去常常拿着搜索去尝试。如果我不能尝试，我就不会这样做。现在我让它独立尝试。当它完成并确定时，我会将其整体结合到搜索中。所以百度给了一线更多的空间，把大船拆成更多的小船放出去。我们对周围环境有了更深的了解。自从去年提出“狼性”以来，Robin一直在解读百度每季度会议上什么是这件事，让大家明白所谓的艰苦奋斗，不是生活的艰辛，而是信念和勇气，是指能否打破常规，不遵守规则。Robin提供了自上而下的支持：如果你试错了，我不会责怪你，我会和你一起分析。百度以前就是这样起来的。从上到下，我们慢慢形成了这种机制，我们更容易练习。每个人都看到你在市场上努力工作并不容易，对你的宽容和理解也会增加。李明远谈机制：Up–当然，out的机制，今年百度确实有机制创新。加入百度的时候，产品部有17个人，百度有39个产品(现在百度可能有100多个产品)。17个人管这么多，如果你愿意成长，你必须(能)成长。因为我们一起工作，你说怎么做贴吧，知道，他说怎么做MP3和图片，另一个人说新闻。每个人都给对方一个想法，他提出了一个不可靠的想法来激励我，我们有两个不可靠的想法，一起讨论成为一件可靠的事情。当时的17个人要么长大，要么离开。但在中间几年（应指2009-2012年），虽然公司保持了快速发展，（员工）本身变得不那么快，百度没有看到（最后）淘汰这件事有多重要，成为一种自然流动：有些人愿意来（来），有些人愿意去（去）。但从去年开始，(百度管理层)明确提出UP-Out(末位淘汰)。百度的技术有序列，比如T3~T10。最初的规则是，你已经工作了3年，一直是T4。只要你做好T4，你就可以继续这样做。现在我们要求核心业务人员在两年内上升。如果你一直表现相同，要么换工作，要么离开。由于大势在快速发展，你的业务肯定会上升，在这个过程中你不上升，就奇怪了。(每一项业务)一定有人在拉车，有人在搭车。假如我认为(某个业务)背后的增长曲线还会上升，为了更轻，为了增长更快，需要请搭车的人离开。有员工告诉我，我比某某聪明，你承认吗？你给我两份工作，我六个小时就完成了。他很笨，要加班。我们不是灵活的工作吗？你为什么说我？我说，第一看结果，第二看信念。你这么聪明，为什么不追求在这项业务中发挥更大的价值呢？比如你现在是R&D经理，你觉得我特别精通R&D，只要你的产品有需求，你就很牛逼？为什么你不敢站起来说，我可以成为一个更大的业务负责人？更不用说你是我手下不可或缺的技术了，对于这个业务来说，你只是一个技术，这与你的智慧不符，那不是很遗憾吗？在人们改变之前，他非常不舒服和痛苦：我过得很好。你为什么要制定这样的制度来管理我？后来，有些人被我强迫改变了。现在他很高兴地说，当我在一家500强公司工作时，我没有那么酷，因为我一步一步地做我想做的事。他真的变了之后，觉得这个收获比以前大了，觉得自己的格局不一样了。当然，我们仍然会做好员工的压力管理，我们希望他专注于他认为可以做的事情，而不是被迫（做）一件事，这是错误的。有一个高级工人，做了很多年的搜索，我特别想要他，他现在移动搜索对我一定很有帮助。我和他谈过，但他说，我做了很多年的搜索，我想用这个想法做LBS。我说，你不懂LBS，很难做到。但他仍然选择LBS，我们尊重他的选择。我们会定期复盘:谁“活”，谁“死”，谁可惜，我们认为是必然的，谁性格决定命运。通过总结，你会发现有些人在创新业务上会有更高的成功率：首先，知道你想要什么。我特别害怕别人不知道我想要什么。即使有人告诉我，为了家庭生活，你打算在这里工作两年，你必须支付这么多工资。我也用过这样的人。如果他答应了，他会全力以赴履行自己的承诺。二是韧性。虽然互联网是一个快速变化的行业，但无论它有多快，一件事往往需要两年的时间才能完成。其实很多人都看不到。你看，这几年突然起来一个app，创始人一定经历过风雨。但是创业公司也有一些中层，挑东西挑东西。面试的时候，我问，你为什么不继续做某件事，他觉得没有机会，然后找到了很多不成功的理由。人们很有趣，看到积极的一面，就会坚持下去；看到不积极的一面，就会找出很多理由说算。我们这一行聪明的人太多了，(但这样的人)缺乏韧性是可悲的。很多人害怕，因为他们看得足够清楚。我想告诉你股票发生了什么。你敢炒股吗？你会发现根本炒不出来。那些经济学家炒股不是很成功，因为他们看透了，什么都不敢轻易做决定，也不敢冒险。我们成功产品的团队负责人基本都是聪明有韧性的人。你喜欢91无线（加入百度后不久）。起初，他们在福州。没有人*他们，没有渠道，甚至没有像样的生意，也没有制造商愿意与他们合作，但他们有韧性，不贬低自己。他们不会说他们的技术比大公司差，所以大公司的产品迭代速度快，他们的产品迭代速度慢，他们仍然尽快迭代。他们的产品迭代比大公司慢一点，所以他们想办法把操作做得更好。反正他们必须这样做。李明远谈到金融：营销非常重要。互联网金融去年没有起床，但你必须在一年前做好准备，不能犯错误。去年，我有很多移动云，但我认为移动时代必须有支付。我找到了以前做百付宝团队的人，和他们聊天，他们说可以。虽然当时不知道有什么价值，但我觉得这对百度可能意义深远，要试试。现在这个团队有200人。今年的积累是沉默的，没有人问我，所有的记者，公司同事，从来没有人问我百度支付做得怎么样。直到7月份拿到牌照，别人还在*VIE结构，没人在*百度拿到牌照要做什么。但到10月28日(一发布)，大家都看到了。事实上，我们的想法是在九月份做这件事。我们不知道什么时候发布。我们说快点做，直到9月的最后一周，我们决定在11月之前发布。最终选择了10月28日，我们向前推，寻找一个日子。当时我们甚至没有(向公司)报批，R&D团队开始加班。10月1日休息一天，从2号开始工作。过程中也出现了一些“事故”。因为我们应该有供应商与我们合作，做一些营销活动，这应该是采购部门的责任。但是国庆节都放假了，生意又等不及了，就联系采购部直接请供应商沟通。这不是一个标准化的招标过程，也不是业务部门自己直接做的。如果你想把它放在一家普通的大公司，你可以只问责任一两周。(有关部门的人)可以停止这个过程，说这里有问题，再走一次。这样，如果一个招标不能在一两周内结束，然后签订合同，就不可能在10月28日上线发布。但是在百度，大家都意识到这件事停不下来，我们需要一起前进。百度金融的成功，一是产品没有问题，这一点把握得很好；二是营销的成功。我的一个非同行朋友，她的家乡在三四线城市，她妈妈打电话给她，问她，女儿，你买了百度百发，她觉得很荒谬，给我发了聊天记录，然后说你很好，我不知道，但我妈妈知道。我认为这就是市场营销的成功。我没有太多的营销概念。一开始我有点担心，广告投资太早会有问题吗？产品还没出来，用户会觉得我们在忽悠吗？市场体系的同事告诉我，你不用担心，减轻我的压力。百度一直有一种观点，一切都服务于业务结果，系统也服务于业务结果。有时候我也是别人的支持部门。百度去年在埃及推浏览器，与法国电信合作。国际部的人说一个月内交付。当时我自己做国产浏览器，压力已经很大了。我想突然停下来给他做一个多语言版本。你知道阿拉伯语是反向写的。我想单独开发。其实挺疯狂的，只能想办法。