产业互联网化效率不是目的,99%的企业都忽略了这一点

2019-07-23 15:15:51 阅读(126 评论(0)

15年前,互联网变革没有进入企业上游端,企业只是利用互联网做广告和营销;


10年前,电子商务普及,互联网进入企业的销售环节;


近两年,传统企业开始使用互联网思维或技术手段,开发和管理订货、批发、经销商系统,供应链环节趋向互联网化;


紧随其后的,是生产制造环节的互联网化,利用互联网技术改造生产制造,使生产环节变得可视化、数据化。


这些改变显而易见。由此我们也可以得出企业互联网化布局的一个方向——产业互联网化。



很多企业都知道产业互联网化的说法,但大多数只是认为互联网科技可以优化生产链,提高生产效率。但高效率生产出来的众多产品卖给谁?所以,产业互联网化的根本不是效率,而是产销数据协同。


快速反应≠快速补货


拿零售商来说,企业要多赚钱,要么拓展铺货渠道,要么提高渠道动销。某一个销售渠道缺货了,企业第一反应是缺多少补多少。事实上,你所既定的渠道铺货量不一定是该渠道的真实需求量,某一个渠道的缺货量也不是固定的需求量。而产业互联网化后,企业更多的是以数据分析作为决策根据,对单个产品进行数据管理,分析其生命周期、畅销/滞销背后的原因,从而制定精细化的营销策略。


比如7-11售卖的牛肉炒饭,昨天卖了10盒,今天不一定要补货10盒,因为有可能只是昨天某公司加班才订饭较多,单一的销售数据维度不能反应市场真实需求。


重销售≠轻生产


库存一直是服装行业的老大难题,产业互联网化后,以销定产,可以缓解服装在库存上的压力。我们可以发现,前端销售占比变重了,那么后端生产是不是需要缩减投入?


现代企业还做不到全流程可视化,但是零售端、分销体系、采购环节的数据目前都是可以分析的。通过这些数据分析,我们可以更准确的知道生产什么,什么时候生产,生产多少。企业可以在生产上,重视品牌和质量,终端消费者见多识广、追求高性价比,企业要想赚钱,就必须加大质量口碑投入。所以说,在生产上,我们只是把过去盲目对量的投入,转向对质的投入,生产周期或长或短,都是根据不同节点市场需求而定的。


比如服装品牌ZARA,每周一到周五,门店补货一半是售罄商品的补货,一半是新品,通过产业互联网化,实现了“有据可依”的生产—销售模式。


阿里巴巴有一种说法,认为消费互联网的红利与流量已趋向饱和,而产业互联网的红利才刚开始。产业互联网化改变的不仅是生产销售效率,更是整个商业模式的变化。


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