根据公司的业务以及阶段，来定义团队的MVP

在这个信息光速传播的时代，信息变得越来越透明，信息不对称显著减少；SaaS初创公司的成功在很大程度上取决于产品的声誉，通过欺骗和关系变得越来越困难；最后，我们发现不是法律和道德，而是互联网。无论是事业还是工作，最终成功的决定因素都在于人，所以SaaS产品公司的产品团队对公司的价值是不言而喻的；当缺乏核心人才时，不要轻易开始SaaS业务，很难起床。一般来说，B端产品的研发周期和难度比C端产品要大得多，尤其是产品和客户的后期维护成本会很高。事实上，B端产品的架子没有建立起来，每增加一个客户，都大大增加了后续维护的无形成本；所以这就是为什么许多传统软件公司陷入困境——因为有一定数量的客户，重建困难，不容易回来，陷入尴尬的状态。从某种意义上说，这些客户已经成为负资产。最后，公司把自己拖死了，因为客户太多了。这个结论有趣吗？但这确实是许多公司的现状或未来。关于SaaS创业团队的建立和日常管理，作者有一些小小的提示，你可以参考一下。1、根据公司的业务和阶段，在设计和建立团队时，还需要定义团队的MVP组织结构，如产品管理。根据公司的业务和发展战略，确定产品线、产品线的总体发展路径和适当的技术选择；在此基础上，定义当前的MVP结构。2、在组织结构中，首先要找到骨架级别的人员。1.找到一个合格的领导者。俗话说，兵熊熊是一窝熊熊；当一个团队缺乏合格的领导者时，团队基本上是无用的。因此，在组建团队时，优先考虑每条线的合格领导者。早期团队领导者可以需要更多的部分业务能力。团队成长后，所需领导者更倾向于管理能力。在扩张之前，找到合格的领导者。如果短时间内找不到，先把团队做小；否则会造成大量浪费，后期补救工作量会比较大。2.在SaaS业务中找到优秀的产品经理、产品业务架构和功能架构师、数据架构师是必不可少的；如果在早期阶段找不到，也需要有这种技能的顾问，这是SaaS产品的基础设施人才。对B端产品而言，产品定位、产品业务架构、产品功能架构、数据库定义的架构师非常重要。在产品正式开发之前，最好在团队中扮演类似的角色，否则不要轻易开始或扩大客户。你做得越多，客户就越多，这可能是公司背后的枷锁。3、无论人才筛选有多忙，无论寻找人员有多紧急，都必须严格检查进入人才的水平。对于产品、设计、前后端开发工程师和测试工程师，需要定义一套合理的评价流程。不幸的是，作者在中国没有见过专业的SaaS产品技术人才评估公司，所以大多数公司需要根据公司的情况定义不同职位的评估流程。对于产品，逻辑思维、业务理解、沟通表达、协调、分析和抽象能力非常重要；部分笔试逻辑思维，然后通过一些典型的案例分析设计进行沟通能力、抽象和分析设计。对于前端和后端工程师来说，一般应该有笔试问题、计算机测试和面试，并使用一套笔试问题来调查他们的逻辑能力和基本技能；作者曾经看到一个外国网站叫做triplebyte.com，评价题目很好，笔试基本功多，机器快速，代码能力优秀。对于B端产品技术人才，我认为我们可以选择一些在学校具有较强语文和数学能力的人。这两门课程的能力基本上决定了B端产品技术人才成长的上限。4、以更高的成本招聘高质量的员工。一个好的工程师可以抵消三个或更多的一般工程师。不合格工程师承担关键任务的后果是毁灭性的，这在B端产品中尤为明显。作为B端产品，我宁愿用1.5倍以上的工资找一个高质量的工程师，也不愿拼凑大量不合格的工程师。此外，优秀的人吸引优秀的人是非常重要的。五、注意人才梯度每条线一般需要几个角色，Leader、高级工程师可以是工程师，一些高质量和潜在的初中工程师，这是一个健康和快速成长的团队；此外，在年龄分布上，22-27、27-32、32岁以上，还需要有合理的比例。一个团队的初中工程师比例很大，团队太老或者太年轻都不是很健康。六、形成敏捷的团队、产品线和功能线双线报告制度敏捷的发展模式，目前证明非常有效。在组织结构方面，可以采用实虚两条线的报告方式。虚线是敏捷团队的产品线。实线采用功能线报告方式，通过敏捷开发管理工具降低日常沟通成本，提高效率。7、态度比能力更重要。快速消除不合格或消极的人的态度更重要或能力更重要；在我看来，大多数时候，态度是1，能力是以下0。在初创公司中，项目认可和投资往往比能力更重要。一旦态度出现问题，不要抱太大的期望，尽快消除；作者的经验，基本上很少改变，即使通过一段时间的沟通，也会重复。在一个团队中，即使是少数消极的人，也很容易像瘟疫一样传播和快速处理，对团队和公司负责。八、文化创业成长的目的是什么？在我看来，每天谈论感情和理想的创业者，十有八九，非傻即骗。除了创造社会价值外，作者还认识到稻盛和夫的话——创业是为了让员工获得物质和精神的双重收获。建立积极成长的文化，让员工成长和收获是非常重要的。团队管理中有几个动作可以参考:1。在产品团队中建立工作原则和规范，每种工作都要尽可能制定相应的原则和规范，让大家一起遵守。例如，确定产品和技术Backlog优先级的原则、交互规范、UI规范、代码规范、数据库设计规范等。这些规范和原则可以让全体员工参与制定、迭代和优化，方便大家统一了解和降低沟通成本。2.为了庆祝小胜利，执行小罚球队需要尽可能频繁地庆祝胜利。每次迭代成功按时发布，每次产品数据有一些突破，都要刻意庆祝一定的仪式感。对于一些低级bug，可以采取小罚款的方式，比如给团队发红包；传统的KPI很难管理生产研究团队，但也需要避免多做少，做好同样的文化。3.高质量的分享和交流会议的每一条功能线。作者强烈建议，一些关键问题可能是一些产品需求、产品设计、技术解决方案或相对虚拟的文化问题。每周至少组织两次高质量的研讨会，让每个人都参与其中。高质量的分享和交流将使团队更加紧密，学习从多个不同的角度思考；你可以买一些零食和水果，坐在一起讨论，讨论每个问题的最佳解决方案。最后，团队也是产品，也是公司成功最重要的产品；因此，拉新、保留和活跃的方法非常重要。